Wat psychologische veiligheid níet is
Je wilt aan de ene kant een open cultuur. Dat mensen zich vaker uitspreken of aanspreken, maar je hoort jezelf óók denken: “Straks komt iedereen voor ieder wissewasje bij me klagen. Daar heb ik toch geen tijd voor?!”
De gedachte dat psychologische veiligheid leidt tot een klaagzang of eindeloze psychologische sessies is een denkfout die vaak gemaakt wordt.
Maar het gaat niet om meer praten, maar om anders praten: met de nadruk op verbetering in plaats van op schuld en fouten. Precies dáár zit het verschil tussen gezeur en een moedige werkcultuur.
Wat psychologische veiligheid níet is
Psychologische veiligheid is geen vrijbrief voor een klaagcultuur. Het gaat niet over gezeur over elk detail of eindeloos wijzen naar schuldigen. Toch zien we in de praktijk vaak dat organisaties doorschieten in één van de twee uitersten:
1. De klaagmuur
Een team in een zorgorganisatie had wekelijks een overleg waar “alles besproken mocht worden”. De bedoeling was goed: ruimte geven aan openheid. Maar al snel werd het overleg een klaagsessie. De koffie was niet lekker, het rooster was oneerlijk, er waren te veel formulieren. Niemand voelde zich verantwoordelijk voor oplossingen. De sfeer sloeg om in cynisme. Minder werkplezier en meer ziekteverzuim was het gevolg.
2. Corrigeren als doel
In een productiebedrijf werd “elkaar aanspreken” het nieuwe credo. Op papier een mooi streven: fouten sneller bespreekbaar maken. In de praktijk sloeg het door. Medewerkers wezen elkaar voortdurend op kleine dingen: “Je veiligheidsbril zit niet goed”, “Je typt dit rapport verkeerd”. De sfeer werd steeds meer gespannen en medewerkers keken elkaar steeds vaker op de vingers. Het oorspronkelijke doel – leren en verbeteren – raakte uit zicht. Corrigeren werd het doel in plaats van een middel voor leren en verbeteren.
De les: in beide gevallen raakt de essentie zoek. Psychologische veiligheid gaat niet over méér praten of méér corrigeren, maar om het voeren van de juiste gesprekken, met de juiste intentie.
Wetenschap als onderbouwing
Onderzoek van Harvard-professor Amy Edmondson laat zien dat psychologische veiligheid juist leidt tot méér gerapporteerde fouten – niet omdat teams slechter presteren, maar omdat mensen durven melden wat er misgaat. En dát is de basis voor leren en verbeteren.
Ook Burris (2012) benadrukt dat “voice” alleen effect heeft wanneer het constructief en toekomstgericht wordt ingezet. Blijven hangen in klachten werkt averechts en vergroot zelfs de kans op verloop.
Uitspreken is meer dan alles eruit gooien
Moedige gesprekken draaien niet om ventileren, maar om bijdragen aan de oplossing. Een medewerker die zegt:
“Dit loopt spaak, zullen we het anders aanpakken?” neemt verantwoordelijkheid en denkt mee.
Uit- of aanspreken is geen doel op zich. Uitspreken en aanspreken gaat over bijdragen aan oplossingen en verbeteringen. Daarom spreek je je uit of iemand aan. Dat is iets totaal anders dan iemand die ieder detail bekritiseert zonder ideeën voor verbetering. Het gaat dus niet om de kwantiteit van praten, maar om de kwaliteit van wat er besproken wordt.
Hoe je moedige gesprekken wél voert
Wil je voorkomen dat uitspreken verzandt in eindeloos gezeur, en juist leidt tot groei? Richt je als leidinggevende dan op deze drie dingen:
- Geef aan wát je wél belangrijk vindt om te horen (verbeterpunten, ideeën, fouten die er echt toe doen).
- Waardeer medewerkers die verantwoordelijkheid nemen in plaats van alleen wijzen.
- Creëer ruimte voor gesprekken over leren en verbeteren – niet over schuld.
Zo stuur je de cultuur richting samenwerking en resultaat, zonder dat je agenda volloopt met wissewasjes.
Aan de slag!
Wil jij voor jouw organisatie of team dat medewerkers leren aan- en uitspreken op een positieve manier? Plan een kennismakingsgesprek en ontdek hoe moedige gesprekken in jouw organisatie kunnen leiden tot minder fouten en meer werkplezier en trots.
Gebruikte bronnen
Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
Burris, E. R. (2012). The risks and rewards of speaking up: Managerial responses to employee voice. Academy of Management Journal, 55(4), 851–875. https://doi.org/10.5465/amj.2010.0562
